Enquanto isso, perdeu terreno para concorrentes com apelo popular em preço, como Torra e Caedu, no mercado que era seu por vocação. Desde 2014, a empresa não sabe o que é dar lucro em bases consistentes. O valor de mercado derreteu 97% em dez anos.

Dois anos atrás, a Marisa trouxe para o comando alguém que conhece esse mercado.

Edson Salles, que foi CEO da Caedu por 16 anos – e tem outros 11 anos de Riachuelo no currículo -, se tornou o primeiro presidente com experiência em varejo de moda a sentar na cadeira. Antes dele, passaram executivos vindos de áreas como logística portuária e gestão financeira.

Sua principal missão: reconectar a marca com a consumidora que fez a sua fama.

Nas pesquisas de mercado que orientavam seu trabalho na concorrência, conta Salles, a marca Marisa aparecia como aspiracional para a consumidora popular.

"Ela comprava no popular porque era onde podia, não onde tinha o desejo de comprar", diz Salles em entrevista ao InvestNews. A barreira era o preço.

'Oceano azul' de R$ 29,99

A solução foi reposicionar a pirâmide de preços para ocupar o que ele chama de "oceano azul", em referência ao conceito dos negócios para mercados amplos com pouca concorrência.

No caso da Marisa, isso significava se tornar a marca que dá orgulho para a consumidora que vem de concorrentes populares e, ao mesmo tempo, também ser percebida como o melhor custo-benefício para aquele público que chega de marcas mais caras.

"Quando eu conecto a marca com um posicionamento mais acessível, e a consumidora fala 'eu tenho condição agora de comprar lá e eu tenho a marca' — bingo."

Outras alavancas de crescimento

Com a estratégia definida, a coleção infantil se tornou a principal alavanca.

Com 84% do público formado por mulheres e 70% de mães entre as frequentadoras, a Marisa trouxe a categoria para a porta da loja, ao lado do feminino.

As vendas de vestuário infantil cresceram 53% em 2025 na base anual; a participação do segmento na receita saltou de 6% em 2023 para 15%. O efeito colateral é o rejuvenescimento da base, com mães de 20 a 35 anos que passaram a enxergar na rede uma solução completa para a família.

Outro pilar do plano é o que Salles chama de "loja com alma": são lojas mais iluminadas, com boa reposição de peças, atendimento treinado e vitrines voltadas para gerar um fluxo de pessoas. "A cliente entra na loja e fala: 'eu não sei por que gosto, mas gosto'. Tem uma ciência sendo pensada por trás."

Com esse racional, a empresa concentrou seus esforços em lojas que funcionavam bem em vendas e abriu mão de outros pontos: fechou, por exemplo, seu segundo ponto na avenida Paulista, que ficava mais perto dos Jardins, bairro nobre de São Paulo.

"Era uma loja apertada. E éramos a única varejista com dois pontos na Paulista, não fazia sentido manter", diz o executivo.

A empresa manteve apenas a maior unidade, de frente para a recém-inaugurada loja da Torra e mais próxima da avenida Brigadeiro Luís Antônio, um importante corredor de acesso ao centro da cidade.

Prejuízo em queda

O balanço de 2025 deu novos sinais de que a estratégia está funcionando.

A receita líquida cresceu 6,5%, para R$ 1,48 bilhão, mesmo com quatro lojas a menos. A margem bruta avançou quase quatro pontos percentuais, para 53%, graças à melhor negociação com fornecedores e menor necessidade de remarcações.

As despesas gerais e administrativas caíram 8,6%. O resultado dessa combinação: o Ebitda (métrica de geração de caixa operacional) triplicou, saltando de R$ 123 milhões para R$ 367 milhões.

A tração também aparece no público, que chegou a uma base com 7 milhões de clientes ativas (+11%); o número de clientes recorrentes com cinco ou mais compras no ano cresceu 33%, enquanto o NPS (Net Promoter Score, métrica de satisfação do consumidor) avançou 20 pontos.

O cartão Marisa, operado em parceria com a CredSystem após a liquidação do banco próprio, responde por 26% das vendas e ultrapassou 1 milhão de unidades ativas. Salles define como "ferramenta de acesso à moda": a cliente parcela em cinco vezes sem juros e ganha 20% de desconto.

Mas a última linha do balanço ainda não acompanhou. O prejuízo líquido foi de R$ 60 milhões — menor que os R$ 316 milhões de 2024, mas ainda negativo. O principal vilão são as despesas financeiras, que cresceram 48%, para R$ 409 milhões, acompanhando a escalada do endividamento.

A dívida líquida saltou de R$ 30 milhões para R$ 277 milhões no ano. A relação com o Ebitda (0,8x) é considerada confortável, mas o peso dos juros em um cenário de Selic elevada por tempo prolongado é o que separa a melhora operacional da geração de valor para o acionista.

Disputa menor com Shein

Salles argumenta que a Marisa sofre menos com a concorrência das plataformas asiáticas do que varejistas posicionadas acima em preços e qualidade.

A tese é que, quando uma "blusinha" custa R$ 29,99 tanto na loja física quanto na Shein, a cliente de baixa renda prefere não arriscar. "Esse é o único dinheiro que ela tem para isso."

Dados da equipe de analistas do BTG Pactual oferecem algum suporte a essa tese.

O levantamento do banco mostra que a Shein preatica preços de 6% a 13% mais baixos que Riachuelo, Renner e C&A — concorrentes posicionadas acima da Marisa.

Mas o mesmo relatório acende um alerta para a rede: os volumes de importação até US$ 50 já voltaram a se aproximar dos níveis anteriores à imposição da "taxa das blusinhas", e há movimentação política para rever ou revogar a tarifa.

Se isso se confirmar, a pressão de preço sobre o varejo local pode se intensificar — justamente no segmento em que a Marisa voltou a se posicionar como força.