Antônio Guilherme Noronha, acionista e presidente do conselho de administração da AeC, é o sexto entrevistado da temporada Minas S/A Legados em todas as plataformas do O TEMPO.

Engenheiro mecânico de formação, Guilherme é a força estratégica por trás da AeC, marca que se consolidou como referência nacional em relacionamento com clientes.

Da amizade de infância com o sócio Cássio Azevedo à construção de uma gigante com 55 mil colaboradores, o executivo detalha a transição da revenda de software para o atendimento especializado.

Ele explica por que as empresas devem focar em seu próprio negócio e apostar no outsourcing, deixando a complexidade de um call center para quem domina a tecnologia e a gestão de pessoas.

Defensor de que a inovação deve potencializar o trabalho humano, Noronha diz como a AeC cresceu para o interior do país com oportunidades de emprego e renda.

A seguir, a entrevista de Guilherme e o vídeo na íntegra:

Conta um pouco sobre a história da AeC.

O A é de Antônio Guilherme e o C de Cássio, meu sócio (falecido em 2021). Estudamos juntos no Colégio Santo Antônio (em Belo Horizonte) e depois nós nos formamos em engenharia mecânica. Um dia a gente resolveu montar uma empresa juntos; tínhamos essa vontade de construir alguma coisa. Em 1992, montamos a AeC. Começamos com uma revenda de software. Foi uma oportunidade grande e o que fez toda a diferença para a gente naquela época é que fomos nomeados uma revenda oficial da Microsoft para Minas Gerais.Aproveitamos essa onda e crescemos junto com a Microsoft no Brasil. Pegamos muito da cultura americana de vender, de metas, e foi muito bacana para a gente.

Até porque vocês tinham uma cobrança da Microsoft de dar resultado para a matriz, senão ela buscava outro fornecedor.

Isso aí. E vender assim: você vendeu hoje, comemora, porque amanhã tem que vender de novo. O custo fixo aumentando e aí eu e o Cássio falamos: "temos que arrumar alguma coisa que seja recorrente para ter uma receita criando um relacionamento com os nossos clientes, agregando valor e ter essa recorrência para fazer frente aos custos fixos"... Foi uma experiência muito boa para a gente na época. Crescemos muito. O Cássio esteve até com o Bill Gates, foi uma experiência bacana.

Essa questão de auditar a empresa é algo cultural ou já vislumbrando planos futuros, como abertura de capital, entrada de novos sócios ou apenas governança?

Como sempre trabalhamos no mercado corporativo, nossos clientes sempre foram grandes empresas. Para nós, transparência é fundamental. Ter essas 'Big Four' nos auditando e nossos balanços publicados faz parte da governança e da transparência exigida pelo nível de cliente e pelos fundos de investimento que temos. Eu e o Cássio fomos para o conselho de administração há algum tempo. Temos um presidente, o Raphael Duailibi, e os vice-presidentes. A governança está bem consolidada.

A AeC era muito reconhecida antigamente como uma empresa de telemarketing. O que é a AeC hoje?

Quando começou montamos o call center porque houve a privatização da telefonia no Brasil. Antigamente, você comprava uma linha de telefone, pagava em dólar, instalava seis meses depois e ainda declarava no Imposto de Renda. Era o preço de um carro. Com a privatização, você podia comprar quantas linhas quisesse. Naquela época, realmente era o telemarketing focado em vendas: assinatura de jornal, revista, cartão de crédito. O mercado foi se aprimorando. Quando começou o atendimento ao cliente, houve a questão da terceirização. Quem tinha segurança jurídica para terceirizar era o ambiente de telecom, porque o marco regulatório da privatização permitia isso. Depois veio a Lei do Outsourcing, permitindo terceirizar qualquer atividade, e a reforma trabalhista, que deu segurança para todos os ambientes. Hoje, 30% dos nossos clientes da AeC são de telecom, 20% são bancos tradicionais, os outros 50% são fintechs, plataformas de e-commerce, mobilidade e empresas tradicionais de outros segmentos. Eles focam no negócio e deixam o atendimento para quem é especializado.

É um diferencial como você trata o seu cliente?

Completamente. Saímos de uma terceirização simples para uma que exige investimento pesado em desenvolver pessoas e tecnologia. Hoje, 95% das nossas chamadas são receptivas. Alguém liga para resolver um problema, pedir informação ou crédito – 30% dos clientes da AeC não existiam há 20 anos. São novos entrantes, como as fintechs e empresas de entrega. Automatiza-se muito o que é simples (segunda via, saldo). Mas aquilo que exige empatia e é uma oportunidade de fidelizar o cliente, o humano é imbatível. A Inteligência Artificial potencializa o nosso trabalho. Usamos IA no recrutamento, no treinamento e na escuta simultânea para sugerir correções ao atendente em tempo real. Se o atendente diz que agendou para o dia 10 e digita dia 9, a IA avisa. Isso melhora a qualidade.

Então o humano e a IA trabalham juntos?

Sim. O call center já nasceu automatizado com as Unidade de Resposta Audível (URAs), sendo que 70% das chamadas já passam por algum nível de automação. Com a tecnologia, o usuário não precisa navegar na URA inteira, ele pode apenas falar e ser entendido. Há a multicanalidade (WhatsApp, apps), mas o humano continua sendo um direito do cidadão que quer falar com alguém.

Então vocês continuarão precisando dos 55 mil colaboradores?

Queremos mais ainda. O call center é um negócio bacana porque, na pandemia, fomos considerados atividade essencial. Tivemos que manter o atendimento com protocolos rígidos. A AeC se tornou um dos lugares mais seguros para se estar. Naquele momento, migramos para o home office para dar segurança aos funcionários. Em João Pessoa, colocamos 100% em casa. Chegamos a ter 80% da empresa em home office. Hoje mantemos 40%. Muita gente reclama que perde a cultura ou produtividade, mas na AeC conseguimos manter a performance com nosso sistema de gestão, o Robson. Entramos na pandemia de um tamanho e saímos com o dobro.

E sobre a interiorização? A AeC começou em Belo Horizonte e hoje está em muitos lugares. Como foi essa expansão?

Chegamos a ser o maior empregador de Belo Horizonte. Atendíamos quase tudo em Minas (Governo, Cemig, Copasa). Em uma época de pleno emprego em BH, a TIM nos demandou 400 pessoas em um mês. Vimos que na capital não conseguiríamos e fomos para Montes Claros. Encontramos um shopping center com espaço. Shopping é um ambiente seguro e atraente para o jovem. Em três meses, Montes Claros se tornou uma das referências de qualidade do Brasil. As pessoas davam um valor enorme àquela oportunidade. Depois fomos para Governador Valadares e decidimos expandir. O Sul era muito industrial e o Centro-Oeste focado na agricultura, perfis de emprego diferentes do nosso. Fomos para o Nordeste, optando por cidades do interior para não competir com a mão de obra do turismo das capitais.

A AeC tem uma das maiores centrais da América Latina.

Em Campina Grande, somos o maior empregador da cidade e temos uma das maiores centrais da América Latina em um único local, com 4.500 posições. Na Paraíba, somos o maior empregador do estado, com 21 mil pessoas. Depois fomos para Mossoró, Juazeiro do Norte e Arapiraca. Estamos em São Paulo e Rio de Janeiro. Agora, estamos indo mais para o interior como Patos (PB), Aracati (CE) e Palmeira dos Índios (AL). Temos o projeto 'São Francisco Digital'.

Para 2026 e 2027, vocês têm um plano plurianual ou o setor não permite planejar tanto?

Depende muito da demanda dos clientes, então um planejamento de cinco anos é difícil. Além disso, as reformas estruturais, como a desoneração da folha, impactam muito. Juros altos também nos fazem puxar o freio. Mas o foco é continuar crescendo com o pé no chão. Já estamos entrando em Pernambuco também. O bacana do call center é que ele leva oportunidade e modifica vidas. Fizemos um encontro com 100 líderes e trouxemos jovens de cidades pequenas para contar como a AeC mudou a realidade deles. Nessas cidades, a oportunidade costuma ser apenas o comércio local. Quando levamos um banco para o interior, levamos o mundo corporativo.O jovem entra como atendente e vê que o vice-presidente também começou assim. Geramos um novo emprego por hora nos últimos quatro anos e são 15 promoções por dia.

A AeC registrou números expressivos em 2025: R$ 2,7 bilhões de receita bruta, mais de R$ 100 milhões em CapEx e quase R$ 300 milhões de EBITDA. Esses números são essenciais para o plano de expansão?

Sem dúvida. Na década de 90 e nos anos 2000, a inflação era absurda e não dava para recorrer a bancos com juros estratosféricos. A folha de pagamento não pode ser adiada; eu não tenho um fornecedor de matéria-prima para quem eu possa pedir um prazo. O salário tem que ser pago em dia. Antigamente, se um cliente atrasava, entrávamos na conta garantida com juros de 40% ou 50% ao ano. Sempre tivemos o pé no chão de reinvestir o próprio lucro na empresa. Hoje a empresa está mais madura na relação com o mercado financeiro. Fizemos o lançamento de uma debênture de R$ 100 milhões com Itaú e Bradesco, que enxergaram valor na AeC. Temos acesso a linhas mais sofisticadas, inclusive com o Banco do Nordeste, que oferece carência e juros menores.

Existe algum lugar que você ainda quer ver a AeC crescendo?

Atendemos as maiores empresas do Brasil. Dos 15 maiores contratantes de call center, a AeC é a única que está presente em todos os 15. Ganhamos prêmios importantes, como o do Mercado Livre, sendo reconhecidos três vezes seguidas como melhor fornecedor. No setor, ganhamos 12 dos 16 prêmios nos últimos quatro anos, incluindo o da Consumidor Moderno e o da Época Negócios 360, onde somos destaque há 10 anos em serviços. Nosso foco é continuar sendo a escolha principal em atendimento ao cliente, estamos diversificando para serviços de back office, vendas e suporte especializado, agregando mais valor conforme a confiança do cliente aumenta.

Vocês possuem 24 unidades próprias. Pretendem continuar imobilizando capital assim ou vão mudar o modelo?

Como as margens do setor são baixas, o aluguel pesa muito. Decidimos que onde está o nosso coração tecnológico, o prédio tem que ser próprio. No interior, muitas vezes não há imóveis adequados, então compramos o terreno e construímos galpões horizontais sob medida para a nossa necessidade de banheiros, salas de treinamento e tecnologia. Em São Paulo, também estamos migrando para prédios próprios.

Vocês pensam em aquisições para crescer?

Como já estamos nos maiores clientes, muitas vezes é melhor ganhar share pela qualidade do que comprar outra empresa. Só faríamos uma aquisição se fosse uma oportunidade excepcional.

O setor de telemarketing evoluiu muito em imagem, saindo daquela "vilanização" do passado. Como você vê isso?

Antes a terceirização era pela simplicidade; hoje é pela complexidade. Investimos muito em segurança cibernética e compliance. Somos a única empresa com nota 100 em uma certificação de segurança importante. Isso dá confiança ao cliente. Há 20 anos diziam que o atendente ia acabar, mas nós triplicamos de tamanho. A IA agora vem para potencializar o humano, não para substituí-lo.

A AeC tirou muita gente do Bolsa Família e as inseriu no mercado formal.

O Ministério do Desenvolvimento Social nos premiou como uma das três empresas que mais converteram beneficiários do Bolsa Família em trabalhadores com carteira assinada, junto com Carrefour e McDonald's. São mais de 15 mil pessoas que saíram do CadÚnico e têm a dignidade do emprego formal. Isso dá perspectiva de crescimento e estudo para o jovem.